როგორ შეიძლება დაინტერესებულმა მხარეებმა შეცვალონ ლიდერობის მრავალფეროვნება საქართველოში

სტატია “How to Build Diverse Leadership Teams by Enlisting Stakeholders” (MIT Sloan Management Review, 2025) ამტკიცებს, რომ ლიდერობის მრავალფეროვნება ორგანიზაციული მიზანი კი არა, სისტემური ამოცანაა — ის ვერ მიიღწევა მხოლოდ შიდა პოლიტიკითა და ფორმალური ინკლუზიის პროგრამებით. ავტორი ხაზს უსვამს ერთ მთავარ კითხვას: ვინ ქმნის ლიდერებს და ვინ უზრუნველყოფს მათ წარმატებას? პასუხი ამ კითხვაზე მარტივი არ არის — ლიდერობის ეკოსისტემა უნდა მოიცავდეს არა მხოლოდ კომპანიებს, არამედ მთლიანად იმ ქსელს, რომელიც მათ გარშემოა: უნივერსიტეტებს, პროფესიულ გაერთიანებებს, ადგილობრივ ხელისუფლებას, ფონდებსა და მოქალაქეებსაც კი. მხოლოდ ასეთ შემთხვევაში ხდება მრავალფეროვნება მდგრადი და ბიზნესის სტრატეგიაში ჩაშენებული, არა შემთხვევითი.

კომპანიების უმეტესობა ლიდერობის მრავალფეროვნების საკითხს შიდა პრობლემად აღიქვამს — მაგალითად, ცდილობენ დაამატონ ქალები ან სხვადასხვა ეთნიკური წარმომავლობის ადამიანები დირექტორთა საბჭოში. მაგრამ ეს მიდგომა ზედაპირულია: მრავალფეროვანი გუნდი უნდა იქმნებოდეს არა მხოლოდ კომპოზიციით, არამედ პროცესით, ანუ როგორ ყალიბდება ლიდერობა, როგორ ხდება კადრების მოძიება, განვითარება და დაწინაურება. სწორედ ამიტომ, ორგანიზაციებს სჭირდებათ ხედვის გაფართოება და გარე პარტნიორების ჩართვა — რადგან მრავალფეროვანი ლიდერობა იქმნება მაშინ, როცა მასზე ზრუნავს მთლიანად საზოგადოება, არა მხოლოდ HR დეპარტამენტი.

ერთ–ერთი საინტერესო მაგალითი, რომელსაც ავტორი მოჰყავს, არის Rockwell Collins-ის შემთხვევა. კომპანია გეგმავდა 7 000 ინჟინრის აყვანას, მაგრამ აღმოაჩინა, რომ ადგილობრივი შრომითი ბაზარი ვერ უზრუნველყოფდა საჭირო კადრებს, განსაკუთრებით ქალებსა და უმცირესობების წარმომადგენლებს შორის. ამიტომ Rockwell Collins-მა წამოიწყო ფართო თანამშრომლობა უნივერსიტეტებთან, კოლეჯებთან, პროფესიულ ასოციაციებთან და ადგილობრივ ბიზნესებთან. ამ ინიციატივამ არა მხოლოდ კადრების დეფიციტი შეამსუბუქა, არამედ შექმნა ახალი ლიდერობის კულტურა — თანამშრომლების ჯგუფები, რომლებიც ერთმანეთს სწავლობდნენ, მენტორობდნენ და ქმნიდნენ ინოვაციურ პროექტებს. ამ პროცესს ავტორი „ინკლუზიურ აჩქარების ეფექტს“ უწოდებს — როცა ორგანიზაცია მრავალფეროვნებას მხოლოდ მიზნად კი არა, პროცესად აქცევს.

სტატია სთავაზობს სტრუქტურულ მოდელს, რომელიც ეფუძნება დაინტერესებული მხარეების ოთხ კატეგორიას:

1. მაღალი გავლენის მქონე ლიდერები — დირექტორთა საბჭო, CEO, ინვესტორები, რომლებიც ადგენენ ტონს და პოლიტიკას.
2. შუა მენეჯერები — ვინც ყოველდღიურად მართავს გუნდებს და გადაწყვეტილებებს გარდაქმნის პრაქტიკაში.
3. გარე პარტნიორები — უნივერსიტეტები, კლიენტები, ადგილობრივი ხელისუფლება, მედია.
4. თანამშრომლები — ორგანიზაციის შიდა კულტურის მატარებლები, რომელთა მოტივაცია განსაზღვრავს მრავალფეროვნების მდგრადობას.

სტატიის მიხედვით, რეალური ცვლილება იწყება მაშინ, როცა ეს ოთხი ჯგუფი იწყებს დიალოგს და პასუხისმგებლობის გაზიარებას. მაგალითად, როცა უნივერსიტეტები თანამშრომლობენ კომპანიებთან ლიდერობის პროგრამებში და თავად კომპანიები იღებენ ვალდებულებას სტუდენტების მენტორობისთვის; როცა ადგილობრივი თვითმმართველობები ქმნიან პლატფორმებს ქალთა მეწარმეობისთვის და ბიზნესები აძლევენ მათ რეალურ შესვლის შესაძლებლობას ბაზარზე; ან როცა ინვესტორები აფასებენ კომპანიებს არა მხოლოდ ფინანსური შედეგების, არამედ მრავალფეროვანი მმართველობის სტრუქტურის მიხედვით.

საქართველოში ეს მიდგომა განსაკუთრებით აქტუალურია. მიუხედავად იმისა, რომ ბოლო წლებში ქალთა მონაწილეობა საჯარო და კერძო სექტორში იზრდება, გადაწყვეტილების მიმღებ დონეზე თანასწორობა ჯერ კიდევ შეზღუდულია. Geostat-ის მონაცემებით, ქალები მხოლოდ დაახლოებით მესამედს შეადგენენ ხელმძღვანელ პოზიციებზე დასაქმებულთა შორის, ხოლო ტექნოლოგიურ სექტორში მათი წილი მნიშვნელოვნად დაბალია. ეს განსხვავება არ არის მხოლოდ კულტურული ან სოციალური; ის ეკონომიკური რესურსების დაკარგვაც არის. მრავალფეროვანი ლიდერობის არქონა ნიშნავს ნაკლებად ინოვაციურ გადაწყვეტილებებს, დაბალ კრეატიულ პოტენციალს და უფრო ნელ ეკონომიკურ ზრდას.

საქართველოში ამ მიდგომის გაფართოება საჭიროებს სამ ძირითად ნაბიჯს.
პირველი — ინვესტორებისა და ბორდების ჩართულობა, რათა მრავალფეროვნება შეფასდეს როგორც ბიზნესის ღირებულების ნაწილი და აისახოს კომპანიის შეფასების სისტემაში.
მეორე — საჯარო და კერძო სექტორის თანამშრომლობა რეგიონებში, სადაც ქალები და ახალგაზრდები ნაკლებად არიან ჩართულები ლიდერულ პოზიციებში. ადგილობრივი უნივერსიტეტები და ბიზნესები უნდა იქცნენ ლიდერობის ინკუბატორებად.
მესამე — მენტორობისა და ცოდნის გადაცემის სისტემური მექანიზმები, რომლებიც დააკავშირებენ ახალგაზრდა სპეციალისტებს გამოცდილ ლიდერებთან.

სტატიის ერთ–ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი დასკვნაა, რომ ორგანიზაციები, რომლებიც ქმნიან მრავალფეროვან ლიდერობას, საბოლოოდ უფრო მდგრადები ხდებიან კრიზისების დროსაც. მათი გუნდი უკეთ ესმის სხვადასხვა მომხმარებლის საჭიროებებს, იცავს რეპუტაციას და უფრო სწრაფად იპოვის ახალ ბიზნესშესაძლებლობებს. საქართველოს ეკონომიკური განვითარების გზაზე სწორედ ასეთი ლიდერობა არის საჭირო — არა მხოლოდ სიმბოლური, არამედ ფუნქციური მრავალფეროვნება, რომელიც აერთიანებს ცოდნას, ასაკს, კულტურასა და ხედვებს.

ეს სტატია ეფუძნება MIT Sloan Management Review-ის მასალას “How to Build Diverse Leadership Teams by Enlisting Stakeholders” და BTUAI-ის კვლევით მიმართულებას საქართველოში, რომელიც ხაზს უსვამს, რომ ლიდერობის მრავალფეროვნება ქვეყნის ინოვაციურობის, ეკონომიკური გამძლეობისა და სოციალური თანასწორობის ერთ–ერთი მთავარი წყაროა. როცა ორგანიზაციები და მათი პარტნიორები აღიარებენ ამ კავშირს, მრავალფეროვნება აღარ რჩება ქაღალდზე — ის იქცევა განვითარების სტრატეგიად.